Kapitalfond, kompetencer og ny CEO skal løfte Wila

Har du overvejet at tage en professionel medejer ind i din virksomhed? Læs interview her med Wila-direktør Lars Lauridsen erfaringer, tanker og ambitiøse vækstmål efter at have solgt 40 procent af aktierne til kapitalfonden Industriel Udvikling.

Der var fri pølsevogn, da medarbejderne hos Wila i Silkeborg troede, at de skulle fejre virksomhedens rekordstore overskud lige før Kr. Himmelfartsdag. Men direktørparret Jette og Lars Lauridsens havde en anden stor nyhed til medarbejderne:

Den professionelle kapitalfond Industriel udvikling har købt 40 procent af virksomheden – og Wila skal med nye ledelseskompetencer både i direktørkontoret og i bestyrelsen vokse til dobbelt størrelse på fem år.

Hvorfor sælge aktier netop nu. Wila har netop lavet et rekordoverskud på 11.5 mio. kr. ?

Jeg er uddannet maskinarbejder. Min kone og meddirektør Jette er uddannet pædagog. På 21 år har vi skabt en virksomhed, som vi er stolte af. Men det gælder som ejerleder om at erkende sine styrker og svagheder. Der skal helt andre kompetencer til at udvikle Wila til næste trin. Dem får vi ind med Industriel Udvikling i ejerkredsen.

Hvad betyder det helt konkret?

For det første skal vi have ansat en CEO med helt andre kompetencer, end dem vi har haft som ledere af Wila. For den rette direktør ligger der også en mulighed for at købe 20 procent af aktierne og være med til at indfri de ambitiøse planer om at fordoble omsætningen på fem til seks år. Det bliver altså en direktør med hånden på kogepladen.

Hvordan vil det ellers blive synligt for de ansatte?

Vi skal frigøre kapacitet i produktionen. Derfor er der en række produktioner, som vi vil lægge ud til leverandører til glæde for dem og for os. Vi startede selv som en mindre smed i garagen for de større. Nu er vi selv blevet store. Samtidig skal der også ansættes flere ingeniører. Det skaber værdi, udvikling og omsætning i virksomheden. Endelig skal der også etableres en egentlig salgsorganisation, der kan være med til at skabe væksten. Salg har jeg jo nærmest klaret sammen med et par andre medarbejdere indtil nu.

Hvordan kom I i gang med at søge de rette partnere til at udvikle Wila?

Vi startede arbejdet allerede i januar sidste år. Som maskinarbejder erkendte jeg fra starten, at vi skulle have professionel hjælp til denne fase, hvor vi skulle finde den rette at føre vore forhandlinger. Det skal være rådgivere, der kan matche medarbejderne i en kapitalfond, når der skal forhandles i detaljen om værdiansættelse, betingelser, strategier, bestyrelser og meget andet. Det har været dyrt, men afgørende for os. Vi valgte virksomheden Dealhaus.

I endte med en aftale med Industriel Udvikling. Har der været flere inde i billedet?

Ja, der har været en række mulige investorer på besøg her i Silkeborg. Vi gjorde os hurtigt klart, at vi ikke skulle starte med at sælge aktiemajoriteten. Vi kunne hurtigt mærke, at den type investor også har tænkt sig at benytte ejerskabet. De vil bestemme. Det er helt fair, men det passede ikke til vores situation. Vi ville hellere holde fast i aktiemajoriteten, men benytte en medinvestor til at få helt nye kompetencer, viden og strategi ind i Wila. Her fandt vi Industriel Udvikling interessante.

Havde I andre ufravigelige krav?

Det var fra starten et ”must” for os, at den nye investor skulle tilføre en moderne CEO til Wila. Det er jo nærmest ”livsfarligt” at være ejerleder i en større virksomhed som vores. Man tænker altid på virksomheden uanset om man holder fri, ferie eller er lige er ved at falde i søvn. Vi skal have givet lederskabet videre til en med helt nye kompetencer, og jeg glæder mig til at lære en masse om strategi, visioner og vækst fra den kommende direktør. Vi går i gang med ansættelsesproceduren nu og forventer en ansættelse i andet halvår af 2019.

Var der med dine og Jettes tre børn ikke en mulighed for, at I beholdt ejerskabet i familien og lod en af de unge overtage virksomheden om nogle år?

Nej – vore børn har IKKE været en del af overvejelserne om Wilas fremtid. Vore børn skal prøve et andet liv end at være ejerledere. De er også uddannelsesmæssigt i helt andre verdener. Vores ældste datter er advokat. Den anden datter er uddannet sygeplejerske, og så har vi en søn på 16, som er på vej på efterskole for at dyrke sin interesse for fodbold.

Er det trods alt lidt vemodigt at overgive ejerskabet?

Ejerledernes største risiko er, at de ikke erkender deres svagheder og styrker. Jette og jeg har erkendt, hvor vi kunne nå til som maskinarbejder og pædagog. Nu skal vi have den rette kaptajn ombord på Wila, og det er rart, at vi har taget det første skridt i den retning. Det var fantastisk, da vi var i mål og kunne fortælle medarbejderne om det for nylig. Det har været en lang vej fra januar 2018 til nu. Der har været mange aftenmøder de sidste par måneder, men nu er vi i havn – og glade.

Er det planlagt, hvilke positioner vil du og Jette have i den nye organisation?

Jeg skal tage mig af salg og produktudvikling i fremtidens setup på Wila. Jette skal fra direktørarbejdet tilbage til økonomi, ejendom og HR-arbejdet.