Selvom mandskab og kundekreds er uforandret, er der sket en stor ledelsesmæssig ændring, efter 32-årige Benjamin R. Schou-Lund satte sig i direktørstolen hos El & VVS Center i Nexø på Bornholm.
Benjamin R. Schou-Lund ligner en, der aldrig har været beskidt. Hans nystrøgne skjorte har firmalogo på flipperne, og pulloveren af uld har ikke ét eneste fnug på sig. Som han sidder der i det strømlinede, istandsatte mødelokale - nyklippet og klar i både blikket og spyttet - ligner han langt fra hans far, der går rundt ude på gårdspladsen i arbejdstøj. En meget synlig forskel, der er bevidst orkestreret fra faderens og Benjamin R. Schou-Lunds side.
Sidstnævnte var ellers langt op i tyverne ikke interesseret i at overtage faderens virksomhed.
– Jeg var ret afklaret. Jeg ville hverken være elektriker eller overtage virksomheden. Det har aldrig ligget i kortene, at min bror eller jeg skulle overtage efter far, og det er ikke noget, vi har talt om. Min far har altid adskilt privatliv og arbejdsliv meget skarpt, så som børn anede vi ikke engang, hvad han lavede, siger Benjamin R. Schou-Lund.
Som teenager hjalp han alligevel til med forfaldende arbejde i firmaet, når overmontørerne efterspurgte det, og da det efter et år på industritekniker-uddannelsen alligevel endte med en elektriker-uddannelse, sørgede Benjamin R. Schou-Lund for som lærling at komme langt væk fra Bornholm og konkurrenter og ind i et større firma. Efter elektriker-uddannelsen insisterede hans far på, at han skulle tage installatøruddannelsen, når nu han var i gang, så han ikke skulle være afhængig af, at andre havde den.
"Mine medarbejdere er jo dygtige til det, de gør, og dem har jeg stor tillid til, så jeg traf tidligt en beslutning om, at jeg skulle fungere og agere på et mere strategisk niveau"
En hovedopgave på installatøruddannelsen om digitalisering af arbejdssedler ledte til et arbejde i faderens virksomhed med netop denne opgave. Andre opgaver fulgte med, for eksempel etablering af GPS-overvågning i alle bilerne, nyt telefonsystem og flere andre opgaver, som alle handlede om at systematisere og optimere.
Da en overmontør sagde op, overtog Benjamin R. Schou-Lund naturligt nok hans arbejde, og dét der med at holde styr på mange bolde samtidig, sætte ting i systemer, optimere processer og tænke ud af boksen i forhold til mere klare og effektive strukturer i hverdagen, kunne han virkelig godt lide. Det var her, han begyndte at mærke, at han måske havde skiftet mening – hvis han kunne få lov at være en helt anden type leder.
– Jeg fik pludselig indblik i, hvor stort et udviklingspotentiale der var i den her solide virksomhed, som min far har arbejdet op fra 5 til 60 mand de sidste 25 år - en bedrift, jeg har kæmpe respekt for. Jeg opdagede bare også, at for mig handler ledelse om noget andet, end det gjorde for min far. Hvor min far var mester, spillende træner og drift-ekspert, er jeg mere strategisk sportsdirektør, udvikler og mental-coach for holdet.
At definere sin egen rolle
[caption id="attachment_47848" align="alignright" width="481"] Benjamin R. Schou-Lund kalder sig selv for en relationelt orienteret leder – ikke den klassiske macho-mester.[/caption]
En dag kort før jul i 2017 spurgte faderen Carsten Lund sin søn, om han ville overtage virksomheden. Sønnen tænkte over det i nogle dage, gav faderen sit ja, og de aftalte da, at fra årsskiftet var Benjamin virksomhedens direktør. Han gik i skjorte, overtog faderens kontor og trådte i karakter som leder.
Benjamin R. Schou-Lund aner ikke, hvordan han egentlig gik i gang med at være leder. Han gjorde det bare. Det er to år siden, han overtog roret i virksomheden, og det virker som både lang og kort tid siden. I starten tænkte han meget over, hvordan han definerede sin egen rolle som direktør - og her kunne han ikke spørge sin far til råds.
– Mine medarbejdere er jo dygtige til det, de gør, og dem har jeg stor tillid til, så jeg traf tidligt en beslutning om, at jeg skulle fungere og agere på et mere strategisk niveau - at jeg skulle være virksomhedens sportschef og ikke træner. Men hvad laver man så, helt konkret, når man ’sidder i den der direktørstol?, siger han.
Siden har han fået rigelig travlt med alle de opgaver, der naturligt nok er, når man leder en virksomhed med 60 ansatte. Men netop når der er travlt, handler det om at holde fokus på den ledelse, man gerne vil praktisere – og ikke falde i fælden med at være lidt med i alle processer. Til det har han brug for løbende sparring, erkendte han hurtigt.
Benjamin R. Schou-Lund har derfor allieret sig med en ledelsescoach, som er tidligere landsholdstræner for svømmelandsholdet samt en ekstern konsulent, som han kan sparre fortroligt med, og som kender til ledelsesværktøjer og strategiske greb – uden at være sovset ind i branchen, faget eller Bornholm.
– Jeg havde og har brug for en personlig, fortrolig sparring og ikke generel info om praktiske ting, for dem finder jeg selv ud af at få til at fungere. Jeg bruger mine sparringspartnere jævnligt, de er med inde over mine ledelsesprocesser løbende, og det er helt utrolig spændende, hvad de kan byde ind med af spændende erfaringer fra helt andre brancher. For det handler netop om at tilgå ledelse professionelt - uanset faggruppe - og at hæve sig op og agere strukturelt og strategisk, mener han.
På spørgsmålet om, om han er en moderne leder, svarer han:
– Jeg vil sige, at jeg er en relationelt orienteret leder - og det mener jeg, der er plads til og brug for i vores branche og i vores tid. Jeg tror, jeg er i kontakt med mig selv og mine følelser på en anden måde end den klassiske macho-mester i den her branche er. Og det er en fordel, tror jeg. Jeg ser i høj grad mennesket bag jobfunktionen, og jeg ser fællesskabet, kulturen og dynamikkerne på arbejdspladsen - ikke kun bundlinjen.
Tydelig. Uden at råbe
– Jeg arbejder meget med at være klar i mit budskab og med at sætte tydelig retning – at være tydelig som leder. Jeg er som menneske og ledertype ikke en, der råber og skriger for at få mit budskab igennem. Det handler i min optik om at vise, at man mener, hvad man siger, at der er grænser, regler, krav og forventninger til medarbejderne. Men også, at de kan stole på mig og komme til mig, hvis der er noget, konstaterer han.
De fleste udfordringer er spændende og udviklende – nogle er mere anstrengende. Benjamin R. Schou-Lund bliver for eksempel ærgerlig, når han pludselig hører et rygte om noget i virksomheden, der er helt forkert. For eksempel en uskreven regel om afholdelse af ferie, som hverken har eller har haft hold i virkeligheden.
– Jeg bliver ærgerlig, hvis mine folk går og bekymrer sig om, hvorvidt der - som i dette tilfælde - bliver gjort forskel på medarbejderne, i stedet for bare at spørge mig, så jeg kan afkræfte det. Jeg prøver virkelig at være tydelig om, at de vitterlig altid skal komme ind forbi mit kontor eller fange mig på pladsen og spørge åbent. At min dør fysisk og mentalt altid er åben.
Hans drøm er at skabe en stærkere familiefølelse og holdånd i virksomheden, så alle løber mere for alle, og alle spiller alle mere stærke.
– Vi er godt på vej, men vi - eller jeg - skal lige vænne mig til alt det nye, der er sket. Men jeg kommer til at investere tid og penge i tvungen teambuilding for hele firmaet på tværs af faggrænser og alder, når vi kommer lidt længere hen, for vi har alle godt af at få rystet posen, få ny inspiration og lære hinanden at kende for andet end det faglige.
